 Управление бухгалтерией: Как избежать авралов? 2часть
На первом этапе мы только сосредотачиваемся, вникаем и, так сказать, «раскачиваемся». Фактически, этот этап проходит безрезультатно. Далее следует самый
активный этап, и именно тогда мы работаем с максимальной отдачей. Третий же этап характеризуется снижением эффективности. Это сворачивание этапа работы,
сохранение итогов работы или их распечатка, подшивание подготовленных документов, окончательная сверка и внесение исправлений.
Получается, что, если вы отвлеклись на минутный разговор о погоде или на трехминутную консультацию нерадивого «подотчетника», вы «вылетели» из активного
рабочего процесса, и теперь вам предстоит снова «врабатываться» — с начальной стадии. При этом продолжительность первого этапа составляет в среднем 10 минут.
А теперь вспомните, сколько раз за день вы обычно отвлекаетесь, умножьте это на время вхождения — и увидите, сколько драгоценных часов пропадает зря! Именно
поэтому в конце дня у вас возникает ощущение: целый день крутился как белка в колесе, а конкретных дел вспомнить не могу.
Как вылечить синдром «матери-героини» у главбуха
Главного бухгалтера с синдромом «матери-героини» отличить очень легко. У него никогда не хватает времени, притом что у него не так уж много подчиненных. Он
вынужден задерживаться на работе допоздна, а некоторые вопросы решать дома, названивая по телефону в такое время, когда любая уважающая себя карета уже
превращается в тыкву. После нескольких месяцев подобной работы главбух выглядит неважно и начинает все чаще отпрашиваться в поликлинику. Что же это за
синдром?
Мать-героиня — женщина, имеющая десять детей. По нынешним временам и пять — уже подвиг. Какова обычно ее судьба? Совместить пятерых детей с работой очень
трудно. Более того, дети отнимают все свободное время. Смотришь, уже и следить за собой некогда, и питаешься кое-как, а вес вверх ползет. В общем, ни жизни,
ни перспектив, одни заботы. Но это хотя бы ради детей.
А сейчас прислушайтесь повнимательней: каждый главбух может стать «матерью-героиней». Для этого надо взять себе в подчинение пять беспомощных сотрудников и
окружить их заботой, делая за них все на работе и даже за ее пределами. Обладая соответствующим характером, можно полностью лишить инициативы даже тех людей,
которые изначально ее проявляли. Есть научный принцип 20/80, около 100 лет назад сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето: 80 % эффектов в
системе вызываются 20 % причин. Например, 20 % сделанной работы дают 80 % пользы, а из 100 % затраченного времени 20 % приносят 80 % эффекта, а 80 % — всего
20 %.
Если главбух сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20 % их работы или разрешит 20 % их проблем, то у него самого работы (проблем) станет на 100 % больше.
Таким образом, главбух будет выполнять 200 % работы, ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал.
Вот почему очень важно делегировать полномочия подчиненным, не замыкать все вопросы на себе. Если главбух перестанет делать за подчиненных их работу, он
всего лишь восстановит равновесие. В этой ситуации подчиненный выполняет 100 % своей работы, а главбух — 100 % своей. Само по себе — это неплохо, но ведь нет
предела совершенству, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице (а именно таких помощников и
стоит себе искать), он вполне может выполнить часть работы главбуха и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без дополнительного
денежного вознаграждения. Что же произойдет тогда?
Постулат делегирования: каждое дело должно иметь ответственного исполнителя по возможности на самом нижнем уровне. При этом делегирование — это не утрата
контроля, а лишь передача его другим, основанная на доверии. Кроме того, делегирование — это элемент мотивации сотрудников. Получив ответственный участок
работы, сотрудник преисполняется сознанием своей значимости, а процедура объявления о его новых полномочиях всему коллективу бухгалтерии, даже если он
невелик, позволяет ему получить свою долю социального признания и удовлетворить амбиции быть значимым в своем коллективе.
Однако очень часто от делегирования нас удерживает страх, что сотрудник не справится с новым участком работы, что его квалификация недостаточна. В этом
случае можно либо потратить много времени на обучение сотрудника всем азам этого участка учета, либо приобрести тематическое пособие по этому вопросу, где
будут все нормативные документы, консультации и примеры для самообучения и практического применения. В последнем случае главный бухгалтер экономит много
времени. Потому что обучать сотрудника будет пособие, главбуху останется только ответить на пару вопросов после его изучения. Лучшие тематические пособия —
это «Библиотека Главбуха» с CD-диском, каждый выпуск которой составлен бухгалтерами-практиками и максимально полноценно раскрывает особенности каждого
участка учета. «Библиотека Главбуха» сопровождает бухгалтера и дает пошаговые инструкции, выдержки из законодательства, примеры составления и заполнения
нужных документов.
Учить подчиненных и обеспечивать повышение их квалификации — это одна из основных задач руководителя. И здесь главный залог успеха — ответная
заинтересованность подчиненных. А лучший способ вызвать интерес к повышению квалификации — показать перспективы карьерного и финансового роста, ожидающие
сотрудника, поднявшегося на новый уровень. Следующий шаг делегирования — признание достижений. Поручая сотруднику новый участок работы, повышающий его
полномочия и ответственность, необходимо поставить в известность об этом коллектив. В случае если сотрудник хорошо справляется с новыми обязанностями,
необходимо публично признать это. В конце первого месяца исполнения новых функций можно даже вручить небольшой символический подарок от компании и коллег.
Это будет стимулировать весь коллектив бухгалтерии учиться и достигать большего в работе.
Ольга Самойленко, главный редактор издательства «ГлавБух»
|
Форум